Topologías de equipos ágiles

Las topologías de equipos ágiles son el enfoque líder para organizar unidades de tecnología y negocio hacia un flujo de valor rápido.

Para crear equipos ágiles es necesario diseñar estructuras que favorezcan la fluidez de la comunicación y la generación de valor. Estas configuraciones físicas o virtuales deben facilitar las interacciones entre personas de manera efectiva.

La ley de Conway sugiere que la arquitectura de un sistema será un reflejo de cómo está constituida la organización que genera lo ha generado. Por lo tanto, la maniobra inversa de Conway, significa rediseñar la estructura organizacional primero, para que esta se adapte al bien o servicio que se desea producir.

Por ello, los frameworks ágiles proponen equipos cross funcionales, autocontenidos, estables y optimizados para el flujo de valor. De esta manera se crean productos o servicios alineados con los objetivos de la organización. Te puede interesar conocer las Razones de la transformación digital.

Las diferentes  topologías de equipos ágiles describen patrones de estructura y modos de interacción, enfocados en configuraciones dinámicas. El propósito es ayudar a las personas a adaptarse a los cambios y lograr una entrega rápida de valor. Por consiguiente, representan la situación de un equipo respecto a su value stream. En vez de estructurar la organización de acuerdo con los conocimientos técnicos o las actividades, se organizan en función de las áreas de dominio del negocio. 

Las cuatro topologías de equipos ágiles

• Equipos focalizados en una cadena de valor, capaces de entregar al cliente de forma autónoma.
• Unidades de soporte que ayudan a otros a cubrir una necesidad (tecnológica o de dominio) para aumentar su autonomía.
• De subsistemas complejos, responsables de construir y mantener parte del sistema que requiere habilidades o conocimientos especiales.
• Squads de plataforma, que permiten que los flujos coordinados entreguen trabajo con una gran autonomía.

Cuando se desea realizar ajustes al diseño organizacional es fundamental tener en cuenta criterios y razones que justifiquen el cambio. Estas pueden ser:

• Oportunidades de mejora en las interacciones de las personas
• Necesidad de organizarse en torno a la creación de valor
• Búsqueda de optimización de los tiempos de procesos
• Implantación de nuevas dinámicas de trabajo.

Por lo tanto, debemos considerar la motivación, el tamaño , el modelo de colaboración, las responsabilidades y la temporalidad de los equipos.

Motivación

La gestión de equipos ágiles requiere nuevas habilidades en liderazgo. La motivación es la clave y debemos considerar como el diseño afecta a los tres factores intrínsecos:

• Autonomía: Cómo hago las cosas. La capacidad para autodirigirse, establecer nuestras propias metas y actuar adecuadamente para conseguirlas bajo nuestra propia responsabilidad. La micro-gestión, el excesivo control, la falta de confianza matan la motivación basada en la autonomía.
• Maestría: Qué es lo que mejor hago. La falta de un plan de carrera claro, el desconocimiento de las capacidades profesionales y de carácter de tu equipo mata la motivación.
• Propósito: Para qué lo hago. Realizar actividades que tengan un significado para nosotros incrementa la motivación. Se espera que la empresa sea capaz de alinear sus objetivos con los de sus empleados, difundir la razón de las tareas, sus metas y el impacto generan en la vida de las personas. Las organizaciones que no definen con claridad su visión matan el propósito de nuestro trabajo.

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Tamaño

Para lograr una excelente cohesión de equipo, debemos determinar la cantidad de participantes que pueden vincularse plenamente. Existen varios modelos, como el de 7 +/- 2 (entre 5 y 9) o el 6 +/- 3 entre (3 y 9). Sin embargo, ciertos métodos se adaptan a contextos donde se sobrepasan la cifra recomendada. Como consecuencia de ello es conveniente  tomar la constante de Dunbar, que es el tamaño máximo de una red social con relaciones basadas en responsabilidad y confianza:

• Alrededor de 5 personas:  límite de personas con las que podemos mantener relaciones personales cercanas y memoria de trabajo.
• Alrededor de 15 personas: límite de personas con las que podemos experimentar una confianza profunda.
• Los equipos de más de 15 personas no son recomendables. Si alcanzamos ese número debemos considerar una subdivisión.

Modelo de colaboración

Existen 3 tipos de modos de interacción entre los equipos de trabajo:

• Colaboración: los equipos trabajan en cooperación durante un período definido para descubrir nuevos patrones, enfoques y limitaciones. La responsabilidad se comparte y los límites se difuminan, pero los problemas se resuelven con rapidez y la organización aprende velozmente.
• X-as-a-Service: un equipo consume algo proporcionado «como un servicio» por otro. Las responsabilidades están claramente delineadas. Si el límite es efectivo, el consumidor puede cumplir rápidamente, al tiempo que el servidor busca optimizar la facilidad de consumo.
• Facilitador: un equipo ayuda a otro a aprender o adoptar nuevos enfoques durante un período de tiempo definido. Aquel que proporciona la facilitación tiene como objetivo que el otro sea autosuficiente lo antes posible. Quienes recibe la facilitación tienen una actitud de mente abierta hacia el aprendizaje.

Responsabilidades

Se busca en qué partes de la cadena de valor el trabajo no está alineado, existen  sobrecargas, no se obtienen buenos resultados, presentan tiempos de entrega muy altos o insatisfacción del cliente.

Por tanto, si deseamos organizarnos en torno al valor debemos buscar la división de responsabilidades para romper silos, mejorar la gestión de dependencias y optimizar los tiempos de espera entre equipos. Por sobre todo, debemos  agrupar a las personas con las habilidades y conocimientos necesarios para solventar las necesidades de los clientes.

Temporalidad

Debemos elegir el momento adecuado para desplegar las topologías de equipos ágiles. En primer lugar, comenzaremos identificando la madurez cultural. Luego obtendremos el respaldo de la dirección para brindar las garantías de estas dinámicas de trabajo. Por último, nos reservaremos opciones para optimizar el modelo por medio del aprendizaje que se va generando en el tiempo.

 

Conclusiones

En conclusión, los equipos eficaces son esenciales para una organización que ofrezca valor de forma continua y sostenible. Por lo tanto, las topologías de equipo son un modelo práctico y adaptable, basado en cuatro tipos fundamentales y tres patrones de interacción. Es un gran paso adelante en el diseño organizativo que convierte los problemas internos en señales valiosas para una estructura autodirigida.

 

Fuentes

1. Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow, Matthew Skelton
2. Autonomía, maestría y propósito. Recuperado de https://jvmanjon.com/2019/12/27/autonomia-maestria-y-proposito/
3. Ley de Conway. Recuperado de https://en.wikipedia.org/wiki/Conway%27s_law

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